NAR is at a crossroads and must take bold steps
As a writer, I will choose a persuasive and passionate style to highlight the urgency and importance of the National Association of Realtors (NAR) taking bold steps to navigate the challenges it faces.
The National Association of Realtors (NAR) finds itself at a critical juncture, facing a multitude of challenges and uncertainties that demand bold and decisive action. As the leading voice for real estate professionals, NAR must rise to the occasion and transform itself to meet the demands of a rapidly changing industry and evolving market dynamics.
The traditional model of the real estate industry is being disrupted by technological advancements, changing consumer preferences, and economic upheavals. NAR must acknowledge these realities and embrace innovation, adaptation, and transformation. The organization cannot afford to cling to outdated practices and policies in the face of these seismic shifts.
One of the most pressing issues confronting NAR is the need to adapt to the digital age. The rise of technology and online platforms has revolutionized the way people search for homes, connect with agents, and conduct real estate transactions. NAR must invest in cutting-edge digital tools, resources, and training to empower its members and ensure their competitiveness in a rapidly digitizing landscape.
Furthermore, NAR must address the imperative of diversity, equity, and inclusion within the real estate industry. The organization has a responsibility to foster an environment that is welcoming, inclusive, and reflective of the diverse communities it serves. NAR must proactively promote diversity and equity in its leadership, membership, and advocacy efforts to better represent and serve the increasingly diverse population of homebuyers and sellers.
In addition, NAR must confront the growing challenge of housing affordability. As the gap widens between housing costs and incomes, NAR must advocate for policies that expand access to affordable housing and promote sustainable homeownership. Affordability concerns are at the forefront of the current housing crisis, and NAR must be a vocal and proactive champion for solutions that address this pressing issue.
Finally, NAR must confront the imperative of adapting to climate change and sustainable development. The real estate industry has a substantial impact on the environment, and NAR must lead the way in promoting sustainable practices, green building, and environmentally responsible development. NAR must advocate for policies that mitigate climate risks, promote energy-efficient homes, and support the transition to a more sustainable and resilient built environment.
In the face of these formidable challenges, NAR has a unique opportunity to chart a new course and set the standard for real estate organization in the 21st century. The organization must be bold, forward-thinking, and unafraid to challenge the status quo. NAR must invest in innovation, embrace diversity, advocate for affordability, and champion sustainability to remain relevant and influential in the real estate industry.
NAR is at a crossroads, and the path forward requires courage, vision, and ambition. It is imperative that NAR takes bold steps to transform itself, adapt to the changing landscape, and effectively advocate for the interests of its members. The future of the real estate industry depends on NAR’s ability to rise to the occasion and lead with conviction and purpose. The time for bold action is now.
[
Die National Association of Realtors läuft Gefahr, irrelevant zu werden – oder noch schlimmer. T3 Sechzig Branchenberater äußern ihre Meinung dazu, wie sich das Unternehmen neu gestalten muss.
Anmerkung der Redaktion: Seit 2006 bietet der Swanepoel Trends Report umfassende Recherchen und Analysen, um Führungskräften dabei zu helfen, die Kräfte zu verstehen, die Wohnimmobilien prägen. Diese exklusive Reihe von Auszügen beleuchtet jeden Trend, der im Bericht 2024 vorgestellt wird, der im November 2023 veröffentlicht wurde.
NAR muss sich grundlegend ändern oder scheitern: Die National Association of Realtors hat eine entscheidende Rolle bei der Aufrechterhaltung der Gesundheit der Immobilienbranche gespielt, doch nun ist ihre eigene Vitalität gefährdet. Die Organisation muss sich in Bezug auf Struktur, Betrieb und – was entscheidend ist – die Kommunikation mit ihren Mitgliedern neu gestalten, von denen viele nicht wissen, was NAR alles tut.
„NAR ist eine sehr wichtige Organisation, sowohl für den Verbraucher als auch für den Immobilienmakler – die Interessenvertretung und Struktur, die sie der Branche bietet, sind von unschätzbarem Wert und müssen geschützt werden. Um diese Bemühungen zu unterstützen, hat T3 Sixty die jüngsten Herausforderungen analysiert, mit denen NAR konfrontiert war und die sie bereitgestellt hat „Wir glauben, dass dies eine entscheidende Zeit für NAR und die Verbandswelt ist und dass jetzt die Zeit zum Handeln gekommen ist“, sagte Jack Miller, Präsident und CEO von T3 Sixty.
In diesem Auszug wird untersucht, wie sich die Vorstandsstruktur und Governance von NAR ändern sollte.
NAR muss seine Führungsstruktur verfeinern, indem es die Größe seines Vorstands und seines Exekutivkomitees verkleinert und erfahrene, bewährte Führungskräfte in sein Führungsteam aufnimmt und Mitarbeiter über den CEO hinaus einbezieht.
Das Führungsteam von NAR stellt sich dieser Herausforderung. Dies sind alles engagierte Fachleute, die unzählige Stunden ehrenamtlich geleistet und zweifellos ihr Bestes für den Verein gegeben haben. Aber im Klartext handelt es sich um professionelle Freiwillige mit begrenzter Erfahrung in der Leitung und Leitung großer Organisationen.
Würden dieselben Freiwilligen dafür bezahlt, eine Organisation mit einem Umsatz von 250 Millionen US-Dollar in einer anderen Branche zu leiten? Vergleichen Sie die Qualifikationen für Vorstandsmandate bei den meisten anderen großen Organisationen, und die Diskrepanz bei Erfahrung und Qualifikationen wird sofort auffallen.
Nehmen wir zum Beispiel den Vorstand der US-Handelskammer. Sie hat 14 Mitglieder gegenüber sieben NAR-Mitgliedern, aber schauen Sie sich die Titel der Vorstandsmitglieder der Kammer an. Diese Führungskräfte haben bedeutende Unternehmen geleitet und bringen ernsthafte Geschäftserfahrung, Kontakte und Fachwissen mit.
Die Vorstandsmitglieder von NAR außerhalb des CEO sind zwar engagiert, betreiben aber höchstens Maklergeschäfte an einem einzigen Standort. Das oberste Führungsgremium einer 300-Millionen-Dollar-Organisation benötigt einfach eine erfahrenere Führung, um effektiv konkurrieren und führen zu können. Darüber hinaus sind die meisten NAR-Vorstandsmitglieder ein bis zwei Jahre im Amt. Viele der Vorstandsmitglieder der Kammer sind seit drei oder mehr Jahren im Vorstand.
Es ist nicht so, dass der NAR-Vorstand den Vorstand der Kammer kopieren sollte, aber wenn man die beiden nebeneinander betrachtet (siehe oben), zeigt sich ein deutlicher Unterschied und verdeutlicht den in diesem Abschnitt und Kapitel dargelegten Standpunkt.
Lokale Gremien stärken
Die Struktur der lokalen Gremien muss, ähnlich wie bei den nationalen Gremien, gestärkt werden. Mindeststandards für Vorstandsmitglieder und längere Amtszeiten, damit die Vorstandsmitglieder ihre Rolle wirklich wahrnehmen können.
Durch die Diversifizierung des Vorstands mit Einbeziehung von Nicht-Maklermitgliedern wie Bauunternehmern, Entwicklern, Investoren und lokalen Bankiers würde der Vorstand mehr Strenge und Verantwortlichkeit erlangen und sich auf die Mission vor Ort konzentrieren.
Auch die Einladung von Führungskräften anderer immobilienbezogener Gesellschaften wie NAHREP, NAREB, AREAA und der LGBTQ+ Alliance als beratende oder Vollvorstandsmitglieder könnte dazu genutzt werden, die Perspektiven auf den lokalen Markt und die Mitgliedschaft zu diversifizieren.
Die finanzielle Rechenschaftspflicht sollte auf lokaler Ebene durch eine standardisiertere Berichterstattung der Mitglieder über Buchhaltung und Finanzen gestärkt werden. Gemeinnützige Organisationen haben standardisierte Benchmarks, wie zum Beispiel den Prozentsatz der Spenden, die an die Verwaltung gehen; Ähnliche Standards können auf lokaler Verbandsebene festgelegt werden, um eine bessere Transparenz und Rechenschaftspflicht zu schaffen.
Ein genauerer Blick auf eine der Selbstverbesserungsbemühungen von NAR
NAR versuchte, seine Governance mit einer 50-köpfigen Beratergruppe des Präsidenten zu verbessern, eine Struktur, die die dysfunktionale Struktur der Organisation jetzt deutlich macht. Die Gruppe veröffentlichte ihre Empfehlungen im Jahr 2021. Alle Änderungen waren geringfügig und berührten nicht im Entferntesten die notwendigen Kernänderungen – sie nagten beispielsweise an den Rändern des Problems und reduzierten die Vorstandsgröße effektiv von 1.092 auf 1.044 Mitglieder.
Vielen Dank an NAR für den Versuch, aber die Empfehlungen werden, wenn überhaupt, kaum zu grundlegenden Änderungen führen. Die Veränderungen müssen viel substanzieller sein.
Lesen Sie das vollständige Kapitel: Digitale und gedruckte Exemplare des Swanepoel Trends Report 2024 können unter erworben werden T3-Trends.
Hinweis: T3 Sixty und Real Estate News haben einen gemeinsamen Gründer: Stefan Swanepoel.
]